N1ck1 B0rell - getting things done

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"...Die Herausforderung ist heute nicht mehr die Effizienz zu erhöhen sondern die Komplexität zu reduzieren"

Wenn Sie das jetzt auch näher interessiert sprechen Sie mich an!

Nicki Borell – Mitgründer von Experts Inside, Gründer des Labels Xperts@Work und Partner der atwork GmbH Österreich. Als Team setzten wir erfolgreich IT- und Strategieprojekte im gehobenen Mittelstand und Großkundensegment um. Profitieren Sie von unserer Expertise, unsere Kompetenz und unserem Fachwissen das wir zusammen mit starken Partnern in jedes unserer Projekte mit Einbringen.

Der Berater

Nicki Borell ist seit 2003 erfolgreich in der IT Branche tätig. Arbeitsumfeld sind sowohl KMU als auch Enterprise-Umgebungen und der Bereich behördlicher Datenhaltung. Als freier Autor, Trainer und Berater liegt sein Fokus auf dem Microsoft Technologie Stack. Seit 2011 ist Nicki Borell als Mitgründer des Teams von Experts Inside in den Bereichen SharePoint, Office 365, und Windows Azure tätig. Als Gründer des Labels Xperts@Work erstrecken sich seine Tätigkeitsfelder vom technischen Consulting über Projektmanagement bis hin zur strategischen Beratung.

Nicki Borell ist professional Member der German Speaker Association e.V., Microsoft zertifizierter IT-Professional und Microsoft MVP für Office Servers & Services.

Der Author

Disruption - Das Spiel mit Technologien und Paradigmen

ISBN-10: 3732348938

Wie kommunizieren wir heute? Was haben Facebook, WhatsApp und Co. an Änderungen in unserem Umgang mit Informationen ausgelöst und was bedeutet das für Unternehmen und die Art, wie wir arbeiten? Das Buch „Disruption - das Spiel mit Technologien und Paradigmen“ beschreibt diese Entwicklung und deren Auswirkungen, die vor einigen Jahren ihren Anfang nahm. IT als Selbstverständlichkeit, als Werkzeug das zur Verfügung steht und nach Bedarf genutzt werden kann – das ist der aktuelle Trend am Markt. Der Autor beschreibt an vielen praktischen Beispielen was mit Technologien wie SharePoint, Office 365, Windows Azure aber auch anderen Services heutzutage und zukünftig möglich sein wird. Ein wesentlicher Aspekt des Buches ist es, die Veränderungen in der IT, der Arbeitswelt und der Informationsverarbeitung nicht nur technologisch zu beleuchten. Anhand von Statistiken und Wahrscheinlichkeitsrechnung, Erkenntnissen aus der Gehirn- und Verhaltensforschung sowie Fakten aus dem Bereich Datenschutz und Sozialökonomie werden aktuelle Trends und Technologien ganzheitlich im unternehmerischen Kontext betrachtet. Veränderungen brauchen Zeit, große Dinge beginnen oft klein und neue Ideen und Ansätze werden meist erst einmal skeptisch beäugt – aber die Zeit ist reif und die Revolution in der IT und damit in den Unternehmen und unserem Arbeitsalltag hat bereits begonnen. Sie haben es gegebenenfalls nur noch nicht gemerkt. Es wird also höchste Zeit für Unternehmen, aktiv zu werden. Ein Buch für CIOs, Anwender, Projektleiter, IT- Architekten, Neugierige, Administratoren, vielleicht sogar für Entwickler, Vordenker und Querulanten.

Das Industrie 4.0 Arbeitsbuch

ISBN-10: 3734578639

„Dafür gibt es aktuell keinen Markt“ – was für ein seltsames Argument! Klar, dass der Markt für ein innovatives, disruptives Produkt oder eine solche Geschäftsidee in der Zukunft liegt. Das bereits Existierende zum Maßstab des Kommenden zu machen, ist viel zu kurz gedacht.

He knew what consumers wanted bevor they did“ titelte die Washington Post über Steve Jobs. Da dieser leider nicht mehr lebt, müssen sich Unternehmen nun selbst um Innovationen bemühen.

Henning Schulte Nölle wird mit der Aussage zitiert "jeder muss morgens mit der Frage ins Büro fahren: wie kann man aus diesem Laden etwas Vernünftiges machen?"

Die Frage, die sich die Unternehmen stellen sollten, ist dabei nicht, ob das stimmt, was Herr Schulte Nölle da sagt, sondern WIE man das anstellt.

Beginnt man als Unternehmen, sich auf das Thema „Industrie 4.0“ und disruptive Prozesse einzulassen, stellt man oft fest, dass die Konkurrenz schon viel weiter ist – oder man lässt nach den ersten Erfolgen viel zu früh die Sektkorken knallen.

Wollen Sie es richtig machen? Dann viel Spaß mit dem Buch!

Ziel und Inhalt des „Industrie 4.0“-Arbeitsbuches ist es nicht, der nächste revolutionäre Praxisratgeber zu sein, mit dem das Thema „Industrie 4.0“ und innovative Prozesse diesmal dann aber wirklich klappen. Das Buch fasst bewährte Methoden und Ansätze zusammen, die sich als praxistauglich bewiesen haben, um Veränderungen, Prozessmusterwechsel und die Herausforderungen rund um das was wir „Industrie 4.0“ nennen im unternehmerischen Sinne zu meistern.

Bedarfsanalysen, Konzeption | technische / fachliche Konzepte | Projektvorstudien | Projektmanagement | Reviewing / Deeskalation | SharePoint | Office 365 | SharePoint Search | Prototyping |Integrationsprojekte | Migration / Konsolidierung nach SharePoint & Office 365 | Unternehmensportale | System Architektur | Prozessanalyse und Umsetzung

Microsoft Most Valuable Professional Award 2013/2014/2015/2016 | Member of Management Circle | MCITP | MCSE | MCDBA | [Dozent] Hochschule für Technik und Wirtschaft HTW, Saarbrücken & DHBW Villingen-Schwenningen | Professional Member German Speaker Association | Microsoft P-Seller und Mitglied des Microsoft P-Seller Circles

  • [Buch] Disruption- Das Spiel mit Technologien und Paradigmen, ISBN-10: 3732348938
  • [Buch] Das Industrie 4.0 Arbeitsbuch, ISBN-10: 3734578639
  • [Magazine] SharePoint Magazin | VSONE | IT-Mittelstand
  • [Speaking] Sprecher bei 100+ nationalen & internationalen Konferenzen und Fachtagungen
  • [Community] SharePoint Community | itUnity

DEPLOYMENT CORPORATE WIDE INTERNET PLATFORM BASED ON SHAREPOINT SERVER 2013 FREUDENBERG CORPORATE INTERNET PLATFORM - MICROSOFT FEATURE CASE STUDY

  • [Industry] Automotive
  • [Employees] 40.000
  • [Project Duration] 3 Months
  • [Experts Inside Project Role] Consulting & Architecture

INTRODUCTION AND DEPLOYMENT OF SOCIAL INTRANET AT ONE OF EUROPE‘S LEADING CHEESE MANUFACTURERS BASED ON SHAREPOINT SERVER 2013

  • [Industry] Dairy products
  • [Employees] 2.500
  • [Project Duration] 3 Months
  • [Experts Inside Project Role] Consulting & Architecture

PROOF OF CONCEPT OF OFFICE 365 AND INTRANET AT A SUPRA-REGIONAL FINANCIAL INSTITUTION BASED ON SHAREPOINT ONLINE

  • [Industry] Finance
  • [Employees] 1.000
  • [Project Duration] 1 Month
  • [Experts Inside Project Role] Consulting & Architecture

PROOF OF CONCEPT OF AN OFFLINE INTRANET AT AN AVIATION COMPANY BASED ON SHAREPOINT SERVER 2013

  • [Industry] Military
  • [Employees] 40.000
  • [Project Duration] 1 Month
  • [Experts Inside Project Role] Consulting & Architecture

DEPLOYMENT OF MULTILINGUAL, INTERNATIONAL SHAREPOINT SERVER AT ONE OF THE WORLDWIDE LARGEST ACCOUNTING FIRMS BASED ON SHAREPOINT SERVER 2013

  • [Industry] Finance and Audit
  • [Employees] 180.000
  • [Project Duration] 6 Months
  • [Experts Inside Project Role] Teamlead User Interface

WORLDWIDE DEPLOYMENT OF MULTILINGUAL, INTERNATIONAL INFORMATION & COLLABORATION PLATTFORM AT THE LEADING COMPANY FOR NATURAL COSMETICS BASED ON OFFICE 365 & AZURE

  • [Industry] Pharmacy
  • [Employees] 2.500
  • [Project Duration] 12 Month
  • [Experts Inside Project Role] Development, Consulting & Architecture

SHAREPOINT BRANDING, WCM FREUDENBERG.COM - MICROSOFT FEATURE CASE STUDY

  • [Industry] Automotive
  • [Employees] 40.000
  • [Project Duration] 3 Months
  • [Experts Inside Project Role] Development

SHAREPOINT BRANDING, WCM FREUDENBERG-NW.COM - MICROSOFT FEATURE CASE STUDY

  • [Industry] Automotive
  • [Employees] 3.000
  • [Project Duration] 2 Months
  • [Experts Inside Project Role] Development

WORLDWIDE DEPLOYMENT OF MULTILINGUAL, INTERNATIONAL INTRANET AT A INTERNATIONAL MANUFACTURER OF FILTER SYSTEMS BASED ON SHAREPOINT SERVER 2013

  • [Industry] Automotive
  • [Employees] 16.000
  • [Project Duration] 12 Months
  • [Experts Inside Project Role] Development

FREUDENBERG SEALING TECHNOLOGIES - MICROSOFT FEATURE CASE STUDY DEPLOYMENT OF MULTILINGUAL, INTERNATIONAL INTRANET BASED ON SHAREPOINT SERVER 2013

  • [Industry] Automotive
  • [Employees] 13.000
  • [Project Duration] 3 Months
  • [Experts Inside Project Role] Development & Architecture

DEPLOYMENT OF COMPANY WIDE INTRANET BASED ON OFFICE 365 AT AN INTERNATIONAL COMPANY FOR FOILING AND PACKAGING SYSTEMS

  • [Industry] Packaging
  • [Employees] 24.500
  • [Project Duration] 6 Months
  • [Experts Inside Project Role] Development

SHAREPOINT SERVER APPLICATION DEVELOPMENT CLIENT MANAGEMENT APP FOR A SWISS PUBLIC COMPANY

  • [Industry] Public Care
  • [Employees] 12.000
  • [Project Duration] 2 Months
  • [Experts Inside Project Role] Development & Architecture

Wie kommt das Neue in die Welt Industrie 4.0 Methodik

„Dafür gibt es aktuell keinen Markt“ – was für ein seltsames Argument! Klar, dass der Markt für ein innovatives, disruptives Produkt oder eine solche Geschäftsidee in der Zukunft liegt. Das bereits Existierende zum Maßstab des Kommenden zu machen, ist viel zu kurz gedacht.

„He knew what consumers wanted bevor they did“ titelte die Washington Post über Steve Jobs. Da dieser leider nicht mehr lebt, müssen sich Unternehmen nun selbst um Innovationen bemühen.

Henning Schulte Nölle wird mit der Aussage zitiert "jeder muss morgens mit der Frage ins Büro fahren: wie kann man aus diesem Laden etwas Vernünftiges machen?"

Die Frage, die sich die Unternehmen stellen sollten, ist dabei nicht, ob das stimmt, was Herr Schulte Nölle da sagt, sondern WIE man das anstellt.

Beginnt man als Unternehmen, sich auf das Thema „Industrie 4.0“ und disruptive Prozesse einzulassen, stellt man oft fest, dass die Konkurrenz schon viel weiter ist – oder man lässt nach den ersten Erfolgen viel zu früh die Sektkorken knallen.

Wollen Sie es richtig machen? Dann viel Spaß mit dem Buch!

Ziel und Inhalt des „Industrie 4.0“-Arbeitsbuches ist es nicht, der nächste revolutionäre Praxisratgeber zu sein, mit dem das Thema „Industrie 4.0“ und innovative Prozesse diesmal dann aber wirklich klappen. Das Buch fasst bewährte Methoden und Ansätze zusammen, die sich als praxistauglich bewiesen haben, um Veränderungen, Prozessmusterwechsel und die Herausforderungen rund um das was wir „Industrie 4.0“ nennen im unternehmerischen Sinne zu meistern.

Ihre Erkenntnisse haben nichts mit den Fakten zu tun – das ist schlecht für ihre Fakten

Frei nach Georg Wilhelm Friedrich Hegel

Bevor wir Unternehmen verändern sollten wir sie erst einmal verstehen

Nicki Borell

…ich wusste um was es geht, bisher konnte ich es aber nicht umsetzte – jetzt kann ich es!

Ein Kunde der das Modell erfolgreich umgesetzt hat

INTRO

  • Treffer bei Google zu Thema „Industrie 4.0“: Ungefähr 2.490.000 Ergebnisse (0,40 Sekunden)
  • Treffer bei Google zum Thema „Disruption“: Ungefähr 45.100.000 Ergebnisse (0,32 Sekunden)
  • Treffer bei Google zum Thema „Changemanagement“: Ungefähr 32.900.000 Ergebnisse (0,30 Sekunden)

Damit wäre dann durch Google bewiesen, denn Google hat ja genau wie Gartner oder Forbes etc. immer recht, dass das Thema aktuell wohl von Interesse ist.

Gemeinhin begibt man sich, nachdem man sich bei Google einen Überblick verschafft hat was es so zum Thema gibt, als nächstes auf die Webseite von Amazon, um dort nun zu sehen, was sich an Lektüre dazu finden lässt:

  • 318 Treffer für „Industrie 4.0“
  • 4.284 Treffer für "Disruption"
  • 31.540 Treffer für "Change Management"

Halten wir also fest, dass diese Themen von Interesse sind und dass es dazu auch genügend Lesestoff und Informationsmaterial gibt, um sich damit auseinanderzusetzen. Man sollte also meinen, dass ja nun eigentlich nichts mehr schiefgehen kann. Umso unglaublicher ist es, dass es bisher nur ganz wenige Unternehmen und Institutionen geschafft haben, die Herausforderungen rund um diese Themen erfolgreich und nachhaltig zu meistern.

Wenn Sie sich nach wie vor fragen, warum dieser Hype rund um das Thema „Industrie 4.0“ entstanden ist, was Sie das eigentlich angeht, wo Sie doch aktuell so erfolgreich mit Ihrem Unternehmen sind, und warum in aller Welt Sie sich damit überhaupt auseinandersetzen sollten, dann gratuliere ich Ihnen zum Kauf dieses Buchs.

Lassen Sie uns an dieser Stelle direkt ein paar Punkte klarstellen:

  1. Worum geht es
  2. Ziel des Buchs
  3. Methoden und Inhalte

Worum geht es:

Eine sehr gelungene Antwort darauf bietet das Buch „Wie kommt das Neue in die Welt? - ISBN-10: 3446191275“,herausgegeben vom ehemaligen Vorstandsvorsitzenden des Siemens-Konzerns, Heinrich von Pierer und dem Wirtschaftsberater Bolko von Oetinger. In der Produktbeschreibung des Buches ist zu lesen, Zitat:

…"Verkrustete Strukturen verhindern häufig die notwendigen Veränderungen in Staat, Wirtschaft und Gesellschaft. Steigende Arbeitslosenzahlen und eine schleppende Konjunktur sind nur die äußeren Anzeichen einer tiefen Krise."

Eine Kernaussage dieses Buches und somit auch stellvertretend für das ganze Thema ist: In einem globalen Markt, wie wir ihn aktuell erleben, gibt es keinen Protektionismus! Das Gute wird umgehend vom Besseren abgelöst. Faktoren wie Traditionen und Gewohnheiten verlieren immer mehr ihren stabilisierenden Einfluss – denn heute gilt: was funktioniert wird angewendet und wird sich auch durchsetzen. Aktuelle Herausforderungen im unternehmerischen Sinne sind nicht länger durch das Optimieren des Bestehenden zu bewerkstelligen. Ein Produkt, eine Dienstleistung oder einen Prozess um 10% effektiver zu machen, reicht nicht aus, wenn die innovative Konkurrenz wie z.B. Google eine Philosophie und Unternehmensdoktrin etabliert hat die heißt: „wir wollen es 10mal besser machen als die Anderen“. Im Buch „Wie kommt das Neue in die Welt?“ ist zu lesen, Zitat:

Das Neue ist möglich, es verlangt viel Kraft, denn es führt uns in die ungeahnte Spannung mit dem Bestehenden. Es geht an die Substanz, denn im Alten steckt unsere Identifikation…

Und darum, wie diese Herausforderungen im unternehmerischen Sinne gemeistert werden können, geht es in diesem Buch.

Ziel des Buchs

Bei der Gestaltung von Veränderungsprozessen muss zwingend zwischen der Optimierung bestehender Systeme, Prozesse, Lösungen, Produkte etc. und einem Musterwechsel unterschieden werden.

„Ist klar“ werden Sie jetzt vielleicht sagen; so klar ist das aber leider nicht.

Im normalen Alltag halten Menschen, Organisationen und Unternehmen verbissen an gewohnten Mustern fest. Die Psychologie fasst das u.a. unter dem Begriff „Kultur“ zusammen. Kultur hat eine stabilisierende Wirkung. Sie gibt, oft unausgesprochen, Regeln und Muster vor, an denen sich das Individuum orientiert. Das gilt ebenso für die Unternehmenskultur.

In einem sich rasant verändernden globalisierenden Markt stellt sich also die Frage nach den Möglichkeiten für Organisationen und Unternehmen, mit der wachsenden Dynamik und den immer schneller werdenden Prozessmusterwechseln umzugehen und die Herausforderungen zwischen Unternehmenskultur und angemessener Dynamik zu meistern. Denn: Über den Erfolg beim Umgang mit dynamischen und komplexen Herausforderungen entscheidet die Unternehmenskultur.

Methoden und Inhalte

Die bis hierhin insgesamt ca. 3.500 Wörter haben noch nicht viel Neues beinhaltet, oder um es mit den Worten von Gunnar Sohn zu sagen: „…Warum mich die disruptiv-digital- transformatorischen Keynote-Sprechautomaten nerven“.

Die Ideen und Methoden in diesem Buch basieren auf den Arbeiten, Modellen und Grundsätzen von:

  • Joseph Alois Schumpeter, 1883 – 1950, österreichischer Nationalökonom und Politiker
  • Prof. Dr. Peter Kruse, 1955 – 2015, Psychologe
  • Peter M. Senges, Senior Lecturer of Behavioral and Policy Sciences am MIT
  • Elinor Ostrom, Professorin für Politikwissenschaft an der Indiana University in Bloomington
  • Clayton M. Christensen, Professor für Betriebswirtschaft
  • Philipp Riederle, Autor und Unternehmensberater
  • Dietrich Dörner, Psychologe

Dieses Buch fasst also bewährte Methoden und Ansätze zusammen, die sich als praxistauglich bewiesen haben, um Veränderungen, Prozessmusterwechsel und die Herausforderungen rund um das was wir „Industrie 4.0“ nennen im unternehmerischen Sinne zu meistern.

Die Methode als solches basiert dabei unter andrem auf den Grundsätzen des Repertory Grid Modells.

Repertory Grid (eigentlich Role Construct Repertory Grid) ist ein Verfahren der differentiell psychologischen Diagnostik auf Basis der Theorie der persönlichen Konstrukte nach George A. Kelly. – Quelle: Wikipedia.

Dieses Modell besagt:

Will man etwas verändern, muss man zuerst einmal die Werte, die Kultur und das Wesen der Person, des Teams oder auch des ganzen Unternehmen verstehen, um das es geht.

Solche Aspekte werden bei fast allen bestehenden Changemanagement Modellen und Methoden entweder gänzlich vernachlässigt oder so verallgemeinert, dass sie letztlich keine brauchbaren Ergebnisse mehr liefern.

Die Herausforderungen im Rahmen von Veränderungen und Prozessmusterwechsel auf Basis des Repertory Grid Modell im unternehmerischen Umfeld ist es, dieses Modell aus der psychologischen Diagnostik für das Themengebiet „Industrie 4.0“ anwendbar zu machen.

Ergänzt wird dieses Modell durch bewährte Methoden und Techniken des Requirement Engineerings und Vorgehensweisen zur Strategie- und Themenfindung im unternehmerischen Sinne.

Herausragende Arbeit hat hier Prof. Dr. Peter Kruse mit seinem Unternehmen NEXTPRACTICE geleistet. Sein Modell und seine Methoden, ebenfalls basierend auf dem Repertory Grid Modell, beziehen sich aber auf einen ganzheitlichen Prozessmusterwechsel in Organisationen und Unternehmen. In seinem Buch „next practice: Erfolgreiches Management von Instabilität“ (ISBN-10: 3897494396) wird das sehr eindrucksvoll und leicht verständlich / adaptierbar beschrieben, Zitat:

Es ist zwar relativ einfach, vernetzte Systeme zu erzeugen, aber es ist bei weitem nicht so einfach, mit den Wirkungen der Vernetzung angemessen umzugehen.

Die Methoden und Modelle im Buch „Das „Industrie 4.0“ Arbeitsbuch“ fokussieren, wenn man so will, als Teildisziplinen des von Prof. Dr. Peter Kruse beschriebenen ganzheitlichen Wandels in Organisationen und Unternehmen. Das Buch liefert Methoden und Antworten auf die Herausforderungen im Kontext von „Industrie 4.0“, Digitalisierung und dem Umgang mit disruptiven Prozessen im Unternehmen.

Die Theorie

Die Theorien rund um die Thematik lassen sich, wie bereits ausgeführt, auf den österreichischen Nationalökonom Joseph Alois Schumpeter zurückführen. 1995 hat der amerikanische Professor für Betriebswirtschaft Clayton M. Christensen das Thema „Disruptive Innovationen“ dann in einer wegweisenden Publikation neu beschrieben. Der Unterschied zu vielen vorangegangen Büchern und Artikeln ist, dass Christensen feste Merkmale und konkrete Handlungsfelder beschreibt. Während die Publikationen von Schumpeter in deutscher Sprache zu haben sind („Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung: Nachdruck der 1. Auflage von 1912“8) sind die Bücher und Publikationen von Christensen im Original nur in Englisch verfügbar.Der originale Artikel von Christensen: „Disruptive Technologies: „Catching the Wave“ ist online für 8,95$ unter diesem Link verfügbar: https://hbr.org/1995/01/disruptive-technologies-catching-the-wave. 2005 kam von Christensen ein weiterer Artikel heraus, in dem er z.B. Uber abspricht, disruptiv zu sein. Diese viel diskutierte Publikation „What Is Disruptive Innovation?“ ist kostenlos online verfügbar: https://hbr.org/2015/12/what-is-disruptive-innovation.Nun mal zu dem, was diese beiden Herren in Summe so zu sagen haben: Schumpeter beschreibt ein Paradoxon in dem er sagt, dass wirtschaftliche Entwicklung, Impulse und Innovationen einen unüberbrückbaren Gegensatz zum „normalen“ Wirtschaftsleben darstellen. Das normale Wirtschaftsleben hat das Bestreben zu optimieren, zu standardisieren und einen bestehenden Markt sowie Kunden zu bedienen. Damit erhält das normale Wirtschaftsleben seine steuernden Impulse von außen. Beispiele für solche Faktoren von außen sind: Rohstoffpreise, Feedback von Kunden, wirtschaftliche Rahmenparameter wie z.B. staatliche Regulierung etc. Das normale Wirtschaftsleben wird demnach von exogenen Faktoren gesteuert. Anders verhält es sich dagegen bei einem „Innovationssystem“. Dessen Impulse kommen in der Regel aus dem System selbst. Es ist also endogen. Die Faktoren die ein endogenes wirtschaftliches System steuern, beeinflussen und ausmachen sind demnach der heilige Gral der „Industrie 4.0“. An dieser Stelle kann ich Sie beruhigen: denn erstens gibt es diese Faktoren wirklich und zweitens sind sie nicht annähernd so schwer zu finden wie der sagenumwobene heilige Gral. Allerdings ranken sich mindestens genauso viele Mythen um sie.Aus Schumpeters Werken lassen sich grundlegend drei Gruppen von Unternehmen herauskristallisieren:

  • Das klassische Unternehmen des „normalen“ Wirtschaftslebens.
  • Das „Wile E. Coyote“ Unternehmen. (Wile E. Coyote, in Deutschland auch als Karl der Kojote bekannt, ist der Kojote aus dem Comic Road Runner von Chuck Jones.)
  • Die wirklich disruptiven Innovatoren.

Das klassische Unternehmen des „normalen“ Wirtschaftslebens:

Schumpeter schreibt dazu:„Es ist das Anwenden dessen, was man gelernt hat, das Arbeiten auf den übernommenen Grundlagen, das Tun dessen, was alle tun. Auf diese Art wird nie „Neues“ geschaffen, kommt es zu keiner eigenen Entwicklung jedes Gebietes, gibt es nur passives Anpassen und Konsequenzenziehen aus Daten.“Hier handelt es sich also um einen Prozess der zum Ziel hat, Bestehendes zu verbessern, Abläufe zu optimieren oder z.B. auf Impulse des Marktes oder Neuerung bei der Konkurrenz zu reagieren. Wertet der eine Autohersteller sein Topmodell durch eine elektronische Einparkhilfe auf (nicht dass eine elektronische Einparkhilfe disruptiv wäre, sondern lediglich die Verbesserung eines bestehenden Produkts darstellt), müssen die anderen Hersteller natürlich nachziehen.Bei Christensen ist dazu zu lesen:“Incumbent companies do need to respond to disruption if it’s occurring, but they should not overreact by dismantling a still-profitable business. Instead, they should continue to strengthen relationships with core customers by investing in sustaining innovations.”Sprich; warum was ändern solange der Rubel rollt. Damit hat er ganz sicher Recht. Es geht auch hier wieder darum, das Alltagsgeschäft, mit dem man nach wie vor Geld verdient und Innovationen voneinander zu trennen. Stichwort: Moonshot.Gänzlich anders verhält es sich natürlich, wenn wir nicht von etablierten Unternehmen, sondern von Startups sprechen. Dazu gleich mehr. Anmerkung: Wem das englische Original von Christensen zu kompliziert zu lesen ist, findet eine sehr gelungene Übersetzung und Interpretation des Wirtschaftspublizisten Gunnar Sohn unter dem Titel: „Warum mich die disruptiv-digital-transformatorischen Keynote-Sprechautomaten nerven“ hier: http://linkis.com/ichsagmal.com/2016/0/OIHkx

Das „Wile E. Coyote“ Unternehmen:

Karl der Kojote hat in der Zeichentrickserie „Roadrunner“ immer wieder neue und raffinierte Ideen, um den Roadrunner zu fangen. Er plant, tüftelt und setzt seine Ideen in die Tat um, nur leider scheitern sie immer wieder. Nur eine gute Idee zu haben und diese auf den Weg zu bringen, reicht also offensichtlich nicht aus. Das ist auch ein Phänomen, an dem heutzutage viele Startups scheitern. Schumpeter schreibt dazu: „Erfolge haben nicht in erster Linie der Innovator, der Erfinder und schöpferische Zerstörer, sondern jener, der das Neue am besten organisiert.“Wer hat ihrer Meinung nach das Telefon erfunden. Viele antworten auf diese Frage mit „Alexander Graham Bell“. Das ist aber tatsächlich so nicht richtig. An der Erfindung des Telefons waren viele weitere Personen beteiligt.

  • 1837 – Charles Grafton Page
  • 1844 – Innocenzo Manzetti
  • 1854 – Charles Bourseul
  • 1860 – Antonio Meucci
  • 1861 – Johann Philipp Reis
  • 1875 – Elisha Gray
  • 1876 – Alexander Graham Bell und Thomas A. Watson

Bell hat es aber als einziger geschafft, die Ideen und Prinzipien zu einem Produkt zu entwickeln und sich diese auch noch patentieren zu lassen. 1881 kam das Bell-Telefon dann auf den Markt.Freilich kommt hier noch ein anderer Faktor ins Spiel, nämlich das Glück. Der Gründer von Netflix hat in einem Interview auf die Frage, was den Erfolg von Netflix ausgemacht hat, sinngemäß geantwortet: „…unter anderem hatten wir richtig viel Glück“. Glück kann in diesem Fall auch bedeuten, Unterstützung in Form von Geld oder Know How zu erhalten, das dann hilft, eine gute Idee tatsächlich zur Marktreife zu führen und profitabel umzusetzen oder jemanden zu finden, der einem eine Idee als solche abkauft. Leider scheitern weit über 90% der Startups schon im ersten Jahr, verschwinden wieder und das ungeachtet dessen, ob ihre Geschäftsidee gut oder schlecht war.

Die wirklich disruptiven Innovatoren:

Schumpeter definiert den Unternehmer wie folgt: „Nur dann erfüllt er (der Unternehmer) die wesentliche Funktion eines solchen, wenn er neue Kombinationen realisiert, also vor allem, wenn er die Unternehmung gründet, aber auch, wenn er ihren Produktionsprozess ändert, ihr neue Märkte erschließt, in einen direkten Kampf mit Konkurrenten eintritt.“„Neue Kombinationen realisiert“ und „Neue Märkte erschließt“. Das klingt ja erst mal gut, ist aber leider wenig konkret. Christensen liefert hier deutlich greifbarere Definitionen. Nach ihm gibt es zwei Ausgangsszenarien für disruptive Innovationen:

1. Low-end market

Low –end market ansteuern, also einen Markt, der sich am unteren Ende des Preissegments befindet, weil etablierte Unternehmen typischerweise versuchen, ihre profitabelsten und anspruchsvollsten Kunden mit immer besseren Produkten und Dienstleistungen zu bedienen. Dabei schießen sie sogar oft über das Ziel und das tatsächlich Nachgefragte hinaus und übersehen völlig den etwas weniger anspruchsvollen Kunden.Dies öffnet die Tür für Disruptoren, die sich zunächst auf eben dieses Marktsegment fokussieren, zumindest solange, bis ihr Produkt eine gewisse Marktreife hat, um den Mainstream-Markt anzugreifen. Dieses Prinzip trifft übrigens nicht nur für Kunden und Produkte eines Unternehmens zu. Es gilt analog, wenn es darum geht, unternehmensinterne Prozesse oder Lösungen zu disruptieren. Bestimmt haben sie schon mal den Satz gehört: „mit einer 80% Lösungen wäre dem Anwender erst mal geholfen“. Das geht genau in die Richtung Low-end market im Sinne von Christensen.

2. New market

Im Falle des New market Szenarios schaffen disruptive Innovationen einen Markt wo vorher keiner war. Einfacher gesagt, sie finden einen Weg, neue Kunden für ihr Produkt / Dienstleistung zu begeistern, die es vorher schlicht nicht gab.Diese beiden Ansätze sind deswegen so erfolgreich, weil sie in aller Regel von etablierten Unternehmen ignoriert oder übersehen werden.Tesla ist demnach mit seinen E-Autos disruptiv, basierend auf dem Kriterium New-market. Henry Ford hingegen folgte dem Ansatz des Low-end market. Er hat nicht etwa das Auto erfunden, sondern dessen preisgünstige Massenfertigung ersonnen und somit das Produkt „Auto“ für einen Markt am unteren Ende des Preissegments und für einen weniger anspruchsvollen Kunden zugänglich gemacht.Die Unternehmen Uber oder Airbnb erfüllen demnach keinen der beiden Faktoren und sind deswegen, nach der Definition von Christensen, auch nicht disruptiv. Das Beispiel dieser beiden Unternehmen zeigt aber auch sehr schön, dass es durchaus andere Szenarien gibt, um erfolgreich zu sein. Sprechen wir hingegen von disruptiven Prozessen bzw. von dem, was wir „Industrie 4.0“ nennen, dann sollte es aber immer um eines der beiden Ausgangszenarien Low-end market oder New market gehen.Christensen definiert weitere wichtige Aspekte und somit Orientierungshilfen für das Thema:

  • Disruptive Innovationen fokussieren nicht auf Mainstream- Kunden. Erst wenn die Qualität der Produkte und Services dafür ausgereift genug sind, greifen sie dieses Segment an - Ein typisches Beispiel dafür ist auch hier die Entwicklung bei Tesla. Jetzt, wo das Produkt ausgereift genug ist und langsam aber sicher die Infrastruktur für E-Autos besser wird, fängt man an, mit preisgünstigeren Modellen auch an den "normalen" Autokäufer zu adressieren.
  • Disruption ist ein Prozess - Christensen schreibt dazu: Der Begriff " disruptive Innovation" ist irreführend, wenn er nur verwendet wird, um ein Produkt oder eine Dienstleistung an einem bestimmten Punkt zu beschreiben, anstatt deren Entwicklung im Laufe der Zeit. Die meisten Innovationen beginnen ihr Leben als kleines Experiment oder fixe Idee. Wenn sie Erfolg haben, erodiert erst der Marktanteil der etablierten Unternehmen und dann die Rentabilität ihrer Produkte. Dieser Vorgang kann einige Zeit dauern.
  • Disruptoren setzen häufig auf Geschäftsmodelle, die sich von denen etablierter Unternehmen stark unterscheiden - Christensen führt in seinem Artikel „What Is Disruptive Innovation?“ dazu folgendes Beispiel an: „Das iPhone von Apple löste eine Innovation im Smartphone Markt aus. Seine ersten Erfolge lagen nicht an der Überlegenheit als Mobiltelefon, sondern eher als neues Produkt, um Zugang zum Internet und zu online Musikdiensten zu erlangen. Damit machte es mehr dem Laptop als dem Mobiltelefon als solchem Konkurrenz. Der Erfolg des Gerätes wurde demnach nicht durch Produktverbesserungen beim mobilen Telefonieren erzielt, sondern durch die Einführung eines neuen Geschäftsmodells für die Nutzung mobiler Dienste. Das iPhone erschuf einen komplett neuen Markt rund um die Nutzung mobiler Daten und konnte so u.A. den Laptop als bisherigem Mainstreamprodukt für mobile Anwendungen herausfordern und Markanteile gewinnen.“
  • Einige disruptive Innovationen sind erfolgreich, andere nicht - Wie schon gesagt, gehört auch immer eine Portion Glück dazu. Das Glück des Tüchtigen, ganz sicher aber auch das Glück, oder vielleicht besser das Gespür, im richtigen Moment mit der richtigen Idee am richtigen Platz zu sein.
  • Das Mantra "Disrupt or be disrupted" kann auch irreführend sein - Etablierte Unternehmen sollten profitable Geschäftsmodelle, Produkte oder Dienstleistungen nicht infrage stellen, solange es dafür keinen Grund gibt. Sie sollten stattdessen in Innovationen investieren. Darüber hinaus sollten sie eine neue Abteilung, die sich ausschließlich auf die Wachstumsmöglichkeiten fokussiert, etablieren. Christensen schreibt dazu: „Unsere Forschungen legen nahe, dass der zukünftige Erfolg von Unternehmen zu einem großen Teil davon abhängen wird, ihr Kerngeschäft weiter zu pflegen und getrennt davon in Innovationen zu investieren. Das bedeutet, dass Unternehmen den Spagat zwischen zwei sehr unterschiedlichen Prozessmodellen unter einem Firmendach schaffen müssen… …unsere aktuelle Überzeugung ist, dass Unternehmen eine eigene Abteilung schaffen müssen, die unter dem Schutz der obersten Führung, neue Modell, Prozesse und Produkte erforschen und nutzen kann.“Damit haben Sie nun schon mal wesentliche, nämlich die theoretischen, Bestandteile und Spielregeln für Ihre „Industrie 4.0“-Strategie. Übrigens sei an der Stelle auch nochmal Prof. Dr. Stefan Stoll zitiert: „Disruptive Innovationen beziehen sich auf Produkt-, Service- und Geschäftsmodellinnovationen, die "einfacher", "billiger" und damit "kundenfreundlicher" sind…“ Seine Aussage fügt sich damit nahtlos in die Theorie von Clayton M. Christensen ein.

Praxis und Realität

Christensen spricht Uber ab, disruptiv zu sein. Zumindest gemessen an den Regeln, die er dafür aufgestellt hat. Betrachten wir mal ein anderes Beispiel...

Session zum Thema "Disruption" auf der ShareDev Cologne von Nicki Borell & Christian Glessner …ein bisschen provokativ – genau wie das Thema :-)

…Frage in die Runde: wer von Ihnen glaubt, dass Enterprise Social funktioniert hat? – keiner meldet sich…

Jack Welch, CEO von General Electric 1981 – 2001: "if the rate of change on the outside exceeds the rate of change on the inside, the end is near" – Die IT-Lösungen, die im privaten Umfeld heutzutage genutzt werden, sind deutlich fortschrittlicher und innovativer als die IT-Lösungen vieler Unternehmen. Im Sinne des Zitats von Jack Welch wird es also höchste Zeit für Unternehmen, aktiv zu werden…

Diese zwei Statements bringen treffend auf den Punkt um was es im Buch „Disruption - das Spiel mit Technologien und Paradigmen“ von Nicki Borell geht. Veränderungen brauchen Zeit, große Dinge beginnen oft klein, und neue Ideen und Ansätze werden meist erst einmal skeptisch gesehen – aber die Zeit ist reif und die Revolution in der IT und damit in den Unternehmen und unserem Arbeitsalltag hat bereits begonnen, Sie haben es ggf. nur noch nicht gemerkt…

Ein Buch für CIO´s, Anwender, Projektleiter, IT-Architekten, Neugierige, Administratoren, vielleicht sogar für Entwickler, Vordenker und Querulanten.

Christian Glessner, SharePoint MVP

Disruption and the Responsive Organisation Seit mittlerweile 11 Jahren berate ich Kunden hinsichtlich SharePoint basierten Zusammenarbeitslösungen. In diesen 11 Jahren hat sich die Welt extrem verändert. Nur die meisten Firmen nicht! Sie basieren auch heute noch weitgehend auf hierarchischen Modellen, die zur Zeit der industriellen Revolution entstanden sind. Diese Organisationformen sind dazu optimiert, effizient und in sehr großen Massen gleichbleibende oder ähnliche Produkte zu produzieren. Sie sind starr, unflexibel und können nur sehr schlecht auf Veränderung reagieren.

Disruption Im Gegensatz dazu haben sich die Märkte und Konsumenten stark verändert. Das Internet, Smart Phones und Cloud Computing haben die klassische Ökonomie auf den Kopf gestellt und die Erwartungen und die Bedürfnisse der Konsumenten verändert. Während die technische Innovationskurve und mit Ihr zusammen die Erwartung der Konsumenten nahezu exponentiell steigen, scheinen die firmenkulturellen und politischen Innovationskurven hingegen nur sehr langsam und linear zu steigen. Je größer die Fläche zwischen den Kurven wird, desto höher das Potential für eine sogenannte Disruption.

Disruption bedeutet in diesem Zusammenhang eine Zerstörung, ein Zusammenbrechen von einem Markt, einer Branche oder eines Monopols. Der Begriff gehört fest in den Wortschatz des Silicon Valley, der weltweiten Hochburg für Software- Innovationen. Dort wird praktisch täglich diskutiert, wie man mit neuen Innovationen, neuen Apps und neuen Plattformen alte Märkte oder Branchen zerschlagen kann. Das Wort Disruption gilt in den USA sogar schon als Buzzword.

Eine Disruption konnten wir gut in der Musikindustrie durch das Aufkommen des MP3- Formats beobachten. Nehmen wir zum Beispiel die Firma Tower Records. Tower Records wurde 1960 in Kalifornien gegründet und war sehr erfolgreich im Einzelhandel mit Schallplatten, Kassetten und später CDs. Die Firma hatte ihren Höhepunkt 1999 mit einem Umsatz von ca. 1 Milliarde Dollar. 2004, nur 5 Jahre später war Tower Records zum ersten Mal bankrott. Ungefähr zum Höhepunkt von Tower Records kam Napster, eine Musik-Filesharing-Plattform, ins Spiel und 2003 iTunes von Apple mit einem kommerziellen Ansatz für Musikverkauf über das Internet. Hätte Tower Records auf das Feedback der Konsumenten in den Plattenläden reagiert, statt es zu ignorieren, und rechtzeitig in Online-Musikplattformen investiert, hätte der Bankrott wahrscheinlich verhindert werden können. Diejenigen, die heute - nach der Disruption - am meisten in der Musikindustrie verdienen, sind die Betreiber der Musikplattformen.

Auf Grund der heute fast völligen Transparenz von Märkten und Produkten hat der Konsument wesentlich mehr Macht. Er gibt den Takt an! Und die Firmen müssen mit der Geschwindigkeit mithalten - ob Sie wollen oder nicht. Dies betrifft nicht nur den Einzelhandel, sondern die komplette Supply Chain. Wenn die Produkte und Anforderungen sich immer schneller ändern, müssen Lieferanten auch immer schneller in der Lage sein, die entsprechenden Rohstoffe bzw. halbfertigen Erzeugnisse zu liefern. Das Gleiche gilt natürlich auch für die Lieferanten vom Lieferanten usw. Letztendlich wird kein einziges Produkt oder halbfertiges Erzeugnis erstellt, das nicht am Ende der Supply Chain beim Konsumenten landet. Auf dieser Gegebenheit basiert auch das deutsche Mehrwertsteuergesetz.

Der Kunde der alten Ökonomie hatte ungefähr die Wendigkeit eines Mammuts. Es kann durchaus sinnvoll sein, Mammuts mit Panzer zu jagen, aber würden Sie auch einen Hasen mit einem Panzer jagen? Jack Welch hat das in dem folgenden Satz schön zusammengefasst: „If the rate of change on the outside exceeds the rate of change on the inside, the end is near.“

Responsive Organisation Wenn die alten Organisationsmodelle nicht mehr passen, wie sehen dann die neuen aus? Sie müssen darauf ausgerichtet sein, schnell zu lernen und sich veränderten Situationen schnell und in kleinen Zyklen anzupassen. Sie müssen sich von Hierarchien zu Netzwerken, von Kontrolle zur Eigenverantwortung, von extrinsischer Motivation zur intrinsischen Motivation und vom Kunden und Partner zur Gemeinschaft entwickeln. Diese Art der Organisation wird heute häufig als Responsive Organisation bezeichnet. Das Problem mit Hierarchien ist, dass der Informationsfluss sehr langsam ist. Die Information, z.B. Kundenfeedback, muss erst von einem Mitarbeiter einer Filiale entlang der Hierarchie hochwandern und dann wieder runter zu anderen Filialen, um das Feedback zu prüfen und dann wieder die Hierarchie hoch usw. - bis schließlich etwas unternommen wird oder auch nicht. Der Prozess...

“If you ask why, you will never understand” ist ein Zitat aus dem Buch “Bis zum Äussersten” von Bennie Lindberg. Es hat nichts mit Portallösungen, Microsoft Technologien oder IT überhaupt zu tun, aber mir gefällt der Spruch und der Gedanke dahinter. Nicht zuletzt hat es auch einen Bezug zu diesem Buch hier. Wenn Sie sich beim Lesen des Buchtitels, diesem Vorwort oder beim Inhaltsverzeichnis fragen, was das hier alles soll, dann macht es wenig Sinn, weiterzulesen. In diesem Fall trotzdem Danke fürs Kaufen und das Interesse am Buch und dem Thema und weiterhin viel Glück und Erfolg.

Seit über 10 Jahren beschäftige ich mich mit Portallösungen und Webtechnologie im Microsoft Umfeld. In dieser Zeit habe ich… blablabla.

Nein, also jetzt nochmal richtig. Sie hätten dieses Buch nicht gekauft, wenn Ihnen nicht schon zu oft ein Vortrag, der genau so anfängt, gehalten worden wäre.

Unternehmen geben Hunderttausende und Millionen von Euro für webbasierte Lösungen aus. So weit so gut. Qualität kostet eben.

Das Entscheidende sind nicht die Kosten, die entstehen - obwohl: zusehends ist sicherlich auch das ein Aspekt, vor allem wenn man die Halbwertszeit solcher Lösungen betrachtet. Das Problem ist, dass trotz all der Mühe, Zeit und Geld, die investiert werden, am Ende leider häufig ein Produkt steht, das nur mäßig gut ankommt.

Auch zu diesem Thema gibt es Bücher, HowTo Videos, Seminare und Wunderheiler wie Sand am Meer, und wie bei fast allen Themen gibt es auch hier Ratgeber und Trainer, die wirklich gut sind und nicht nur eine Methode predigen bzw. nachplappern sondern diese Disziplin wirklich beherrschen.

Wenn Sie es also schaffen, Zeit, Geld, das richtige Konzept, Managementunterstützung, Ressourcen, IT, Entwicklung, Chancenmanagement und die richtigen Berater auf den Punkt zusammen zu bringen, haben Sie eine durchaus realistische Chance, ein erfolgreiches Portalprojekt umzusetzen. Als Berater sollten Sie versuchen, Bill Gates, Steve Jobs, Alfred Hitchcock, Mister Spock, Captain Kirk, Sigmund Freud, Dr. Eckart von Hirschhausen, Harald Lesch, Mary Poppins, Helmut Schmidt und noch ein paar andere herausragende Persönlichkeiten in ihrem Projektteam zu vereinen. Mal abgesehen davon, dass es einige von denen gar nicht oder nicht mehr gibt - wäre auch das wahrscheinlich kein Garant für einen Erfolg, nicht zuletzt deshalb, weil diese Leute sich wahrscheinlich ziemlich schnell in die Haare bekämen. Man stelle sich nur mal Mister Spock und Steve Jobs zusammen an einem Tisch vor…

Also wie nun?! Naja, warum nicht in der IT auch endlich mal einen Ansatz wählen, der in anderen Bereichen der Industrie schon lange erfolgreich als „Berater“ zum Einsatz kommt – die Evolution, die Natur und soziale Systeme.

Nehmen wir zum Beispiel ein Ameisenvolk, denn gerade da fällt selbst dem flüchtigen Betrachter auf, wie gut organisiert die Tiere sind. Natürlich wissen wir es nicht mit allerletzter Gewissheit, vermutlich ist es aber nicht so gewesen, dass sich das Ameisenvolk irgendwelche Berater bei einem benachbarten Ameisenstaat eingekauft hat, für, sagen wir mal, 3 Grillen und einen Regenwurm, plus Reisekosten, um zu planen, wie das Volk zu organisieren sei, die tägliche Arbeit abzubilden ist oder wie Neuigkeiten zu kommuniziert sind. Es folgt einer natürlichen Ordnung. Jeder Ameisenforscher - eine List aller Ameisenforscher die es weltweit gibt, finden Sie im Übrigen hier: http://www.antwiki.org/ wiki/Welcome_to_AntWiki - kann das ganz sicher auch im Detail erklären. Fakt ist, dass basierend auf Regeln und Prozessen, die evolutionär gelernt und verankert sind, das Ganze funktioniert.

Informationen, Verhaltensregeln, Ordnung und Muster sowie Vorgaben und Prozesse müssen also auch anders in einer komplexen sozialen Struktur verankert werden können als das bisher oft im Rahmen von Portallösungen versucht wurde.

Wie funktioniert sowas im Alltag? Wenn wir auf eine rote Ampel zufahren, fangen wir auch nicht jedes Mal neu an zu überlegen, dass wir nun die Geschwindigkeit verringern müssen und Auskuppeln und Bremsen angesagt ist. Wir haben verinnerlicht, was zu tun ist, nachdem wir es in der Fahrschule gelernt haben. Das lässt sich eins zu eins auf Portallösungen übertragen.

Beschulungskonzept ist hier das Stichwort. Was aber nun, wenn die Ampel an der Kreuzung ausgefallen ist oder ein Verkehrskreisel an Stelle einer ampelgeregelten Kreuzung vorgefunden wird. Kommt es dann zum Verkehrschaos? In aller Regel nicht – und das ist der Unterschied.

Bedeutet das nun, dass bisher nur unfähige Leute Portallösungen konzipiert und umgesetzt haben? Nein, natürlich nicht. Hier spielen viele Faktoren eine Rolle. Ein wesentlicher Aspekt ist, dass die Technologien, um die es im Folgenden gehen wird, uns erst seit kurzem zur Verfügung stehen, teilweise sind sie sogar noch in der Entwicklung.

Eine weitere Eigenart von komplexen Systemen und lernenden Strukturen spielt hier eine große Rolle. Ein gelerntes und verinnerlichtes Verhaltensmuster wird beibehalten. Warum auch nicht, es hat die ganze Zeit ja so funktioniert. Alles Neue hat es damit also erst einmal schwer.

In den letzten 30 bis 40 Jahren haben wir gelernt, unsere Inhalte in Ordnern und Ordnerstrukturen abzulegen. Solange die Menge an Informationen nicht zu groß bzw. komplex wird, lässt sich damit auch hervorragend arbeiten. Diese Denkweise, Informationen zu strukturieren und kategorisieren ist stark angelehnt an die früheren Registraturen und Bibliothekskataloge - da stammt ja auch das typische Ordnersymbol her.

Das System war also, gerade in den Anfangsjahren des Informationszeitalters, absolut brauchbar und wurde daher als valide gelernt und in unseren Verhaltensmustern abgespeichert. Die Welt hat sich verändert und die Menge an Daten, die wir tagtäglich produzieren und die in der einen oder anderen Form für uns relevant sind oder sein könnten, wächst und wächst. Das Problem ist nun, dass es uns nur schwer bis gar nicht gelingt, dieser Veränderung gerecht zu werden.

Wenn wir uns solche Entwicklungen von außen bzw. rückblickend ansehen, erscheinen sie sehr viel klarer. Ein Beispiel gibt uns die US amerikanische Automobilindustrie. In den 1950er und 1960er Jahren strotzte diese vor Kraft, Ansehen und Geld. Ein Zitat aus dieser Zeit sagt „Wir machen Geld – keine Autos“ oder „der US amerikanische Automarkt ist losgelöst vom Rest der Welt“ und das stimmte damals ja auch.

Was man jedoch völlig übersah, waren die Veränderungen, die sich ergaben, als die Japaner und zuletzt auch die Europäer begannen, auf den US Automarkt zu drängen. Die US Autobauer waren schlicht blind für diese Entwicklung, denn ihre Vorgehensweise und Firmenpolitik hatte ja jahrelang sehr gut funktioniert und war daher als valide gelernt und etabliert. Wohin das führte wissen wir alle.

Als erkannt wurde, dass man umdenken muss, war es fast zu spät. Lee Iacocca brachte es als Vorstandsvorsitzender von Chrysler auf den Punkt, als er sagte: „Die einzige Möglichkeit ist, gute Produkte herzustellen, sie mit konkurrenzfähigen Preisen zu versehen und dazu einen ordentlichen Kundendienst anzubieten. Wenn man das fertigbringt, dann rennen einem die Käufer die Tür ein.“ Leider kamen diese Erkenntnis und das Umdenken sehr spät.

Angelehnt an das Beispiel mit der Automobilindustrie in den USA könnte man also den Rückschluss ziehen, dass sich das Problem irgendwann einfach von selbst löst, weil überholte und ineffiziente Lösungen aussterben oder irgendwann die nötigen Lektionen gelernt werden. Dieser Ansatz führt ziemlich sicher, zumindest zum Teil, tatsächlich zur Lösung. Auch solche technischen Evolutionen unterliegen zuletzt der Theorie der Evolution in der Natur: „was funktioniert wird sich durchsetzen“ und was nicht funktioniert wird aussterben.

Ein paar Aspekte gilt es hier aber noch zu bedenken. Umberto Eco schreibt in seinem Roman „Das Foucaultsche Pendel" - "Für jedes komplexe Problem gibt es eine einfache Lösung und die ist die falsche.” Oder anders gesagt: Verlässt man sich darauf, dass sich das Problem auswächst, stirbt ggf. das Unternehmen zusammen mit dem Problem aus.

Was für die heute 50 jährigen fließendes Wasser und Strom ist, nämlich eine Selbstverständlichkeit, das sind für die kommende Generation an Berufstätigen, Sachbearbeitern, Abteilungsleitern und Managern Techniken, wie Tagging, Apps, Machine Learning, Software as a Service, virale Kommunikation usw. – Also technologische Ansätze, die bewiesen haben, dass sie Lösungen für aktuelle Probleme wie Datenflut, Informationsmanagement etc. bieten. Diese Ansätze sind rein evolutionär entstanden, haben sich durchgesetzt und bewährt, wenn auch zurzeit hauptsächlich noch im privaten Umfeld, und funktionieren deshalb so erfolgreich.

Diese Techniken sind die Bausteine für Portallösungen und Informationsarchitekturen der Gegenwart und der Zukunft.

Warum scheitern so viele Intranet- / Extranet- oder auch Internet-Projekte bzw. warum ist trotz immenser Aufwände und Anstrengungen, guter Vorbereitung und Techniken wie Mitarbeiterbefragungen, Early Adoption, agilem Vorgehen usw. die Resonanz und das Feedback meistens eher mäßig? Oder warum ist der Erfolg meist nur von kurzer Dauer, sollte das alles nicht zutreffen und es ist wirklich gelungen, eine erfolgreiche Portallösung umzusetzen, die auch gut angenommen wird?

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Quelle: eRecht24